Les problématiques de management humain liés au choix de l’agilité

De Cyril Kirche dans Méthodes et Organisation

8 juil 2013

L’approche agile et sa mise en place dans une équipe impliquent forcément chacun de ses membres. De fait, le management  doit accompagner cette transition vers l’agilité et ce nouveau savoir être.

L’objectif principal du manager sera  d’aider l’équipe en lui donnant tous les moyens pour sa mutation et devenir autonome.

Tout changement d’organisation provoque des modifications de positionnement dans l’équipe avec une prise en compte des rôles qui sont plus ou moins bien acceptés.

Pour les chefs de projet

Dans notre organisation les chefs de projet sont devenus Product Owner “proxy”. Leur responsabilité est d’être le porte parole du client qui n’a ni le temps ni la maîtrise pour gérer son backlog produit. Cela induit forcément un repositionnement plus fonctionnel que technique pour les chefs de projet.
Cela pose un problème pour ceux qui avaient l’habitude de parler le langage technique des développeurs plus que le langage des clients.

D’autre part, une partie de la responsabilité (notamment technique) est transférée sur l’équipe de production, ce qui peut donner lieu dans un premier temps à une “guerre de tranchées” entre les développeurs et les nouveaux PO.
Nous avons noté que la fonction du chef de projet est sans doute la plus impactée dans la mutation agile. D’autant plus que nous lui demandons de garder la responsabilité globale de son projet vis à vis du client. Il doit donc, en  plus d’être le garant du fonctionnel, garder un rôle de coordination pour s’assurer que toutes les tâches ont été prises  en compte et réalisées à temps et que les budgets restent maîtrisés.

 

Pour les développeurs

Devenue agile, l’équipe de production reçoit une autonomie et une responsabilité dans la manière d’implémenter les spécifications qu’elle n’avait pas avant.

Comme à chaque fois que l’on reçoit un pouvoir on est tenté d’en user de manière abusive. Cela peut se traduire  par une opposition de principe au chef de projet, ancien “chef” déchu, qui se retrouve face à une remise en cause perpétuelle de ses propositions, et de ses engagements.

L’objectif est ici de faire prendre conscience à l’équipe qu’un pouvoir entraîne de grandes responsabilités (citation de l’oncle de Peter Parker dans Spider Man – épisode 1 :) )..; et qu’il convient de trouver un juste équilibre pour challenger, discuter sur le fond et non la forme pour atteindre ensemble l’excellence. L’objectif reste un objectif commun de réussite du projet.

Le rôle du manager est alors d’essayer de faire prendre conscience du “tout à gagner” à travailler ensemble. Un simple rappel d’un des 12 principes du manifeste agile ne peut pas faire de mal :
“Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.”
Etant entendu que les représentants des clients sont ici les PO Proxy, les choses sont claires.

 

Analyse de la performance ou du comportement

On analyse une performance collective puisque les objectifs sont fixés en commun. Il est alors plus difficile de déceler les problèmes de performance ou de productivité relatifs à un seul individu. Cela prend plus de temps et doit venir du groupe : le rôle du manager devient donc un rôle de “facilitateur” pour veiller à ce que les espaces d’expression soient maintenus, et encourager l’ensemble des personnes à s’exprimer pour identifier les éventuels problèmes. Pour cela, au-delà des rétrospectives projet, des réunions mensuelles sont organisées durant lesquelles ne seront abordés que des problèmes factuels pour une amélioration de l’efficacité collective.

Les solutions devront bien sûr émerger d’un consensus au sein de l’équipe elle même. Le manager garde la responsabilité des éventuelles sanctions à prendre, mais celles-ci doivent intervenir en conclusion d’une démarche collective, pour apparaître comme une évidence au groupe et non une décision personnelle et partiale du “chef”.

 

Gérer l’amélioration continue

Une des composantes les plus intéressantes quand on adhère aux principes agiles est l’amélioration continue. Elle crée une dynamique dès le départ, avec des outils tels que les rétrospectives projets, et des résultats tangibles. Il convient cependant de veiller à ce que cette recherche perpétuelle ne génère pas à moyen terme de la frustration (les choses ne changent pas assez vite), de la fatigue (on cherche toujours à aller plus haut sans prendre le temps de se retourner et savourer le chemin parcouru) ou du mal être : trop de pression, de changement sans stabilité.

Conclusion : un management adapté à ne pas négliger

En conclusion nous pouvons dire qu’il ne faut pas sous estimer l’aspect managérial d’une organisation agile. Pour avoir lu pas mal d’articles sur le sujet au moment de notre “bascule”, on trouve beaucoup d’informations sur la philosophie, la méthode possible à destination de l’équipe de production. Mais le management est une composante toute aussi importante qu’il convient de prendre en compte pour ne pas être pris au dépourvu dès les premiers problèmes rencontrés… ne pas apporter une réponse adéquate  risque de mettre en péril le changement amorcé, voire pire.

Il est intéressant de noter que depuis plusieurs mois le management agile à l’ère du 2.0 est un sujet de plus en plus discuté. Sans doute la crise économique que nous traversons favorise la recherche d’un autre chemin, pour améliorer l’efficacité et la performance de ses collaborateurs.

Nous finirons sur une dernière citation de  J.Monnet qui disait “Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise.“. Profitons-en.

 

 

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